深度｜他仅用了10个月，让这家潮流电商起死复生！

深度｜他仅用了10个月，让这家潮流电商起死复生！ 点击蓝字关注！网聚服装大咖的平台美国潮牌电商巨头Karmaloop由于扩大过度，不幸破产。电商老将扛起CMO大旗，借助数据驱动实现了绝地逆转。随着全球时尚零售格局不断改变，CMO是时候升级思惟行使CGO的职责。以下为Karmaloop案例中失败的教训和成长的经验 。1.巨头殒落1999年，25岁的格雷格.赛尔克（Greg Selkoe）还没成心识到，自己行将改变美国的潮流产业。这个得了多动症、爱好街舞和涂鸦的小伙子生活其实不如意，在大学里主修了非常冷门的人类学专业，还跟父母住在波士顿的房子里。这1年，互联网泡沫空前繁华，他突然意想到自己该做点甚么了。因而，他拉上自己的小火伴，在家中的地下室成立

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美国潮牌电商巨头Karmaloop由于扩大过度，不幸破产。电商老将扛起CMO大旗，借助数据驱动实现了绝地逆转。

随着全球时尚零售格局不断改变，CMO是时候升级思惟行使CGO的职责。以下为Karmaloop案例中失败的教训和成长的经验 。

1.巨头殒落

1999年，25岁的格雷格.赛尔克（Greg Selkoe）还没成心识到，自己行将改变美国的潮流产业。

这个得了多动症、爱好街舞和涂鸦的小伙子生活其实不如意，在大学里主修了非常冷门的人类学专业，还跟父母住在波士顿的房子里。这1年，互联网泡沫空前繁华，他突然意想到自己该做点甚么了。因而，他拉上自己的小火伴，在家中的地下室成立了1个电商平台karmaloop.com。

格雷格的初衷很简单，就是提供1个便捷的通道，让所有年轻人都可以买到非常酷的衣服，即便身旁没有潮牌店，也能够从网上订购。那个时候，“从网站上买东西”还是1件比较罕见的事。格雷格的商业模式也很简单，从当地采购街头潮流衣饰，把资料挂到网站上，然后邮寄给下单的消费者。

图为Karmaloop开创人格雷格.赛尔克

没想到，这生意1干就是4年 ，直到29岁，他还跟妻子在地下室发货。不过，长时间对“边沿文化”的推重，让Karmaloop在嘻哈、DJ、滑板等圈子里申明鹊起。

随着Karmaloop不断壮大，在2007年进入了壮盛时期，每一年的营收都是成倍增长，连嘻哈巨星Kanye West都为其站台点赞。2013年，Karmaloop终究登上顶峰，营业额突破1.27亿美元，远远甩开其它潮牌电商，稳居行业第1，成了美国最大的潮牌经销平台。2014年，Karmaloop更是在“互联网零售500强”中排名134位。但是，看似1片繁华的背后，却是1亿美元的银行债务。

图为Karmaloop官网

Karmaloop的街头王国已显现出崩塌的前兆。从2008年起，历来没有接受过风投的格雷格取得了Com电子厂工作服图片女的
vest等私募机构1大笔融资，有了花不完的钱。被荣誉冲昏头脑的格雷格开始大肆扩大，前后建立了PLNDR（快闪电商）、Brick Harbor（滑板电商）、MissKL（女性高端潮牌）、Boylston Trading Co（男性高端潮牌）等独立的Niche站。更让人没法理解的是，他不顾高管们的反对，筹划了1档名为KarmaloopTV的电视节目，进1步强化自己在潮流界的地位。

另外一方面，公司推重张扬的嘻哈文化，所以允许员工在办公室饮酒、放音乐、养狗。但糟的是，这最后演化成大家直接把办公室当做了文娱场所，作为CEO，格雷格却绝不知情。

渐渐的，公司赚钱的速度已远远赶不上烧钱的速度了。结果，Karmaloop所有扩大计划均以失败而告终，仅KarmaloopTV就烧掉了1400万美元，节目居然没上线过。太平盛世下混乱的员工管理，也让公司经不起逆境的考验。

投资人逐步对Karmaloop丧失了信心，公司没有了新的资金。为了偿还贷款，Karmaloop不能不采取大降价策略以清算库存，很多高端品牌常常能看到40%以上的折扣。不料，这次勇士断臂不但没有挽回收入，还激起了众多品牌商的不满，纷纭撤出Karmaloop。

2014年末，Karmaloop破釜沉舟，决定采取本钱更低的Drop-shipping模式（即直发模式，自己不囤货，消费者下单后由品牌商直接发货）。理论上，这类模式有很大希望挽回败局，扭亏为盈。万万没想到，由于客服和物流跟不上，消费者们常常收不到货，退不了款，老客户们大失所望，骂声1片，Karmaloop把消费者和商家两边都得罪了1遍。

2015年，局面完全失控，Karmaloop的营业额缩水到原来的1半。1切挽救行动均宣布失败，曾放出消息要收购Karmaloop的Kanye West也没了声音。格雷格的雄心壮志不能不画上句号，Karmaloop正式宣布破产。Karmaloop也由此取得了1个10分为难的“殊荣”，美国历史上第1大破产电商，仅是欠供应商的货款就高达1900万美元。格雷格本人也因欠款500万美元，至今官司缠身。

终究，投资过Karmaloop的私募机构Comvest花费1300万美元，买下了这个烂摊子 - 昔日的巨头被迫以1个月的营业额把自己卖了。

2.新官上任

Comvest接手后，第1件事就是踢掉格雷格这个CEO，并迅速约请时尚行业资深人士赛斯.哈勃（Seth Haber）掌管公司大权。但是，作为1家电商公司，营销的重要性自然不用多说 ，Karmaloop需要1名给力的CMO，帮助他们穿过泥泞。

很快，Comvest物色到了绝佳人选，也就是今天故事的主角杜鲁.萨诺科齐（Drew Sanocki）。他在电商零售行业也是1位传奇人物。2003年，杜鲁成立了自己的平台Design Public，以纯Dropship的情势出售高级家具，并在第1年就做到了百万美金的营收。2011年，当Karmaloop还在茁壮成长的时候，杜鲁就将自己的公司高价卖给了1家私募公司。从此以后，财务自由的他决定退居2线，成了1家私募的合伙人 - 主要负责评估零售电商项目，和投后顾问。

他对零售业营销有着深入的见解。在Design Public成立之初，他就敏锐地意想到搜索引擎将成为互联网流量的入口，着手打造了1套自动化的SEO体系，成功抢占先机。面对竞争对手的追击，他居然雇了1名喜剧作家为自己的产品撰写说明书 - 每篇出价高达数百美金！这些高质量的内容打的同行们措手不及。

在Comvest的盛情约请下，杜鲁决定接受这个挑战-临危受命，出任Karmaloop的CMO。

Karmaloop1直具有着顶尖的营销能力。10年前，在“增长黑客”这个概念还未诞生，格雷格就开始尝试“0本钱指数增长”的策略。那时纸媒还占据着市场的话语权，而Karmaloop却创作了大量街头艺术家、嘻哈音乐人的专访，并通过博客、邮件推送等方式进行分发，几近没有花钱就取得了大量用户，营收直线上升。

但是，杜鲁开始着手公司业务时，Karmaloop每月正在流失近百万美金。

Karmaloop的流量和营收曲线急剧下滑

他发现，公司遭受窘境的主要缘由就是毛病地理解了“增长黑客”的体系：只关注用户获得，而不重视保存和变现 - 大批的用户点水而过，没有给公司创造任何价值。

2008年拿了1大笔投资以后，VC急切渴望看到成绩。因此，格雷格决定抄捷径，花钱买流量。正如前文提到的，不论是做电视节目还是开设新的分支品牌，都是为了占据流量入口。除此以外，Karmaloop还投入大量人力物力去做Google Adwords、PR、线下店、纸媒等等。这个时候，没人意想到虚荣的流量其实未曾带来收入。

不过，由于用力过猛，钱都烧光了，公司开始负债。银行还在每天催着还钱，Karmaloop才被迫想办法提升保存，增进变现。

但是，心急的格雷格干脆1刀切，使用打折促销作为激活用户的手段，直接推动保存和变现。这实际上是完全毛病的，由于用打折的方式吸引的用户必定是消费能力不高、生命周期价值很低。这让本来就不理想的保存率进1步恶化，取得的营收根本抵不上广告投入，还把供应商得罪了。

最后, 为了节俭开支，提高变现环节的利润，Karmaloop才决定采取Dropship直发模式。不过，这也是反其道而行之，大批高价值的老客户流失，本来固定的收入来源也惨遭冲击。

这让Karmloop堕入了恶性循环，不断烧钱，低质量的新客户在增加，高质量的老客户在减少，公司亏损也愈来愈严重。

杜鲁意想到，要想改变局势，就必须获得更多高价值的客户，并且留住他们，终究让他们带来足够的收入。

3.用户获得

面对1团乱麻，杜鲁遭受的1个问题就是，高价值的客户从哪里来？

3.1.转化低价值用户

很明显，最实际的方案就是把之前的低价值用户转化为高价值用户（或说挑选出潜伏的高价值用户）。为此，他尝试了自己践行多年的“拌网策略”，主要分为3个步骤：

1.对高价值客户行动进行数据建模

2.找到实际数据与理想数据的偏差（即“拌网”）

3.集中营销工作的时间和精力，纠正这些偏差

杜鲁自己举过1个例子：

他每一个周5都要去1家名叫Slow Burn的健身房锻炼身体 - 对健身房来讲，他就是理想客户，“每周5都来健身”就是所谓的标准模型。

但是，过了几个月，他不想去了。可能的缘由有3个：

1.自己找到了另外一家更好的健身房

2.觉得价格太高了（可能性比较低）

3.自己变懒了（可能性比较高）

“停止去健身”就是所谓的偏差（拌网）。

Slow Burn注意到了这个情况，开始1系列营销活动，提示他克制怠惰，并送了优惠券给他。在收到优惠券后，他开始为自己的怠惰感到惭愧，因而又重新回到了健身房 ，偏差就这样被纠正了。

这个理论的核心就是，公司不应当在所有用户上投入相同的营销本钱，而是找到那些阻碍普通用户成为高价值用户的“拌网”，然后投入最大精力去解决这个障碍。

从入职第1天起，他就花费了整整1个月去研究Karmaloop近10年的交易数据，并利用RFM模型进行了分析。依照他的理论，首先要找出这些“高价值”的用户行动，然后不断鼓励这些行动，就能够把低价值的用户转化为高价值的用户。

他创建了两个简单的用户分层：

鲸鱼：屡次复购，消费额高，很少退货。代表高价值、高LTV的用户层。

鲦鱼：仅购买1次，只买便宜的商品，而且退货率高。代表低质量、低LTV的用户层，如果算上各种本钱，这个分层其实在给公司亏钱。

杜鲁惊讶的发现，“鲸鱼”们只占了1.3%的访问量，却贡献了43%的收入。这些历史数据让Karmaloop的问题暴露无遗，鲦鱼太多而鲸鱼太少，所以才1直亏钱。

接下来，就是寻觅“鲸鱼”们的共性行动了 - 他非常想知道这些高价值用户究竟花多久来完成第2次购买。杜鲁用两个简单的步骤分析近期定单数据：

1.选中所有满足“鲸鱼”特点的用户

2.计算第1次和第2次购买之间平均间隔天数

分析结果以下图，绿色的条即是杜鲁想要视察的指标。

X轴代表间隔时长，Y周朝表该有多少用户花费了这个间隔去复购

他发现，80%的情况下，如果1个用户要下单两次，他们都会在第1个定单以后的30天内完成第2单。

没错，这就是杜鲁找到的“拌网“ - 大多数“鲦鱼”其实不会在30天的周期内产生复购行动。前面的数据分析表明，如果1个用户在第1天下了单，但后续的30天内没有下第2单，那他就愈来愈不可能成为“鲸鱼”了。但是，如果他们在30内下了单（符公道想用户行动），那就有很大机会成为“鲸鱼”。

Karmaloop需要做的就是使用公道的营销方式与这些”鲦鱼“用户层进行沟通，引导他们在30天下第2个定单，逐渐让他们转变成“鲸鱼”。

根据上1步的分析，他制定了两种营销策略：

1.在30天内 -> 用户有机会完成2次复购 ->给用户推销原价（高利润）的产品

2.在30天以后->用户愈来愈难完成2次复购->用大额优惠（低利润）刺激用户

看到这里，大家不难理解为什么Karmaloop为什么会亏损了，既然30天以内用户有很大几率会复购，那为什么还要给他们优惠呢？不重视精细化运营的代价是惨痛的。

作为CMO，杜鲁的第1项行动就是不再给30天周期内的用户发送优惠券。另外一方面，超过30天后，用户复购的概率照旧随着时间的延长而衰减。因此，杜鲁给优惠券设定了1个梯度 -间隔时间越长，优惠额度越大。

所以，完全的流程就是：

1.用户首次购买后若处于30天周期内，则给他推送原价商品

2.在30天以后还未复购，则给用户推送10%折扣券

3.如果超过了45天，给用户推送20%折扣券

4.如果超过了60天，1律推送30%折扣券

5.如果用户在任意阶段产生了复购行动，则不会触发后续的优惠

6.时间周期和优惠额度会根据数据反馈进行调剂

计划制定好了，如何把营销信息推送给客户呢？

在海外市场，Email的地位相当于国内的公众号，而Karmaloop凭仗10几年的积累已有了数百万Email定阅用户 - 杜鲁决定利用这些先天的优势，将Email作为营销的主战场。在团队的帮助下，他建立起了基于CRM和Klaviyo软件的自动化邮件系统。

图中为调剂后的优惠梯度邮件

当邮件获得良好的效果后，营销团队会迅速把活动更新到网站主页、Facebook定向广告、乃至是邮寄的贺卡中。

3.2.社交媒体

现在，1部份有潜力的“鲦鱼”已能够被转化为“鲸鱼”了。但是，比起之前的损失来讲，目前的营收增长还远远不够。

正如增长黑盒在之前文章中提到的，社交媒体是时尚行业的必争之地。所以，接下来杜鲁开始寻觅新的社交媒体渠道，进1步获得高价值客户。

1.首先是Instagram。根据杜鲁从Shopify内部得到的消息，在所有营收超过百万美金的Shopify店铺中，90%都在依赖Instagram做营销。因此，杜鲁也想在Karmaloop身上尝试1下。他从团队中挑选了1位10分有干劲的小伙子，专门负责Instagram等平台的运营，不断寻求KOL合作机会。

比如这位打call的KOL就有430万Ins粉丝

2.其次是Youtube。在公司倒闭之前，格雷格的KarmaloopTV项目拍摄了大量原创视频，都是放在youtube频道中。但是，现在既然没钱了，这个频道肯定也就开不下去了。因而，杜鲁放弃原创视频的想法，转而借助KOL的气力。在Youtube上，有许多被称为“hauler”的网红，他们常常拍摄潮牌的开箱评测，讲授衣饰穿搭。

自然，这些网红的粉丝1定是Karmaloop的精准客户了。杜鲁立刻安排团队拿下了大批hauler，把Karmaloop售卖的招牌产品交给他们去评测，并且跟他们联合举行抽奖活动，关注Instagram，留言送潮牌。

4.激活保存

高价值用户的增长仅仅是开端。接下来，还有更重要的1步：激活并留住他们。

这时候，杜鲁利用了生命周期营销策略，即在正确的时间，把正确的信息传递给正确的人。

雷克萨斯工作服面料

经过分析，他构建起了1个客户的生命周期流程：

可以看到，任何客户都会经历新手期，活跃期到流失期3个阶段

借助自动化的邮件系统，杜鲁让营销邮件贯穿每一个客户的生命周期。从获得客户开始，5⑹个邮件campaign就开始运行了。不管用户进行到哪一个时间节点，都能通过邮件接收到最恰当的营销信息：

1.新手期：这个阶段的营销目标是引导用户产生第1次购买。

当用户注册/定阅邮件后，立刻启动“欢迎系列邮件” - 即利用5⑺封邮件逐渐建立品牌信任度、传递Karmaloop的价值、宣扬部份招牌产品。

通过欢迎阶段后，许多用户已准备好要剁手了。但是，从建立信任到终究付款之间，还有1个“隐形杀手”：放弃购物车（cart abandonment）。2016年的数据显示，全球电商的平均弃车率高达77%。因此，杜鲁特地设定了1系列邮件，唤回那些弃车的用户：

2.活跃期：这个阶段的营销目标是让用户保持活跃，延续消费。

怎样才能让客户不断来关注Karmaloop呢？杜鲁的团队创建了1个VIP计划：如果某个用户的消费行动接近“鲸鱼”（举例来讲，如果他下了单，而且其平均定单价值（AOV）或平均定单数量超过某个固定值），就把他定义为VIP用户- 随后会触发相应的营销活动（比如特殊折扣），而且用户会收到1封感谢邮件。

3.流失期：这个阶段营销目的是唤回流失的老用户。

事实上，大部份Karmaloop的老用户仍然停留在这个阶段。公司在倒闭时的垂死挣扎，很大程度上影响了他们的体验，致使信任度大减。

既然这些老用户都在邮件定阅列表上，继续用邮件唤回他们不是很简单吗？不过，杜鲁马上意想到自己低估这件事的难度 - 最初的唤回成功率相当低。当你失去1个人的信任以后，就很难争取第2次机会了。

碰壁以后，杜鲁马上启用了增长黑客的秘诀-A/B测试。他将流失的老用户群划分成许多个10000人的小组，逐渐测试不同的方案。

他们首先尝试了10⑶0%范围内的折扣，随后又试了下次购买返现金，紧接着是送礼品卡，最后还试了“CEO亲笔信”，乃至是打电话....

经过不懈的努力和20屡次失败的测试后，杜鲁终究找到了1套最好组合，老客户们渐渐认可了新生的Karmaloop。

为了能够在全部生命周期内更好的理解高价值用户的行动，杜鲁的团队还利用SurveyMonkey进行了NPS问卷调查，即询问用户“你有多大意愿把Karmaloop推荐给朋友（1分到10分）？”另外，问卷还包括几个核心问题：

1.你还在其它甚么地方购物？

2.哪些商品我们应当卖却没有卖？

3.你平时都浏览哪些博客？

正是通过不断的学习和理解，杜鲁对客户的需求有了更加精准的掌控，大大改进了Karmaloop的用户体验和客户服务。

在之前的运营中，Karmaloop根本没有进行任何客户生命周期的营销，这无疑是巨大的突破。

5.提高营收

在杜鲁的推动下，Karmaloop终究能够把高皇茶工作服的寓意
价值客户保存下来了。不过，要构成完全的增长闭环，还差最后的盈利阶段：把留下来的客户转化为收入。

由于之前的Dropship模式宣布失败，所以Karmaloop还要回归到传统的备货模式。因此，想通过紧缩本钱来提高利润的方法是行不通了。所以，杜鲁想法提高每用户平均收入（ARPU）：

5.1.提高商品单价

事实上，Karmaloop之前的打折策略是严重背背其商业价值的：潮牌本身并没有太多物资上的价值，更多的是精神/文化层面的寻求和认可 - 用时兴点的话来讲，就是“长期收天津一汽丰田工作服
共鸣”。比如Supreme历来不打折，但官网的新品总是在几10秒内售罄。

他相信，经过1番调剂，Karmaloop现有的用户其实不是冲着便宜而来的，而是认可潮牌的价值。那末，消费者到底愿意花多少钱买Karmaloop的产品呢？

杜鲁继续发扬增长黑客的精神，开始了价格实验，针对不同商品供需关系，分组后逐渐提价，然后视察用户的购买行动。

他首先把注意力放到了Karmaloop最热销的打底T恤上。经过1段时间提价，他惊讶的发现，价格提高30%后其实不会影响销量，也就是说，这个品类的收入足足增加了30%。

5.2.交叉销售

数据显示，亚马逊35%的收入都来自于交叉销售（cross-sell）。在Karmaloop，杜鲁开始实践交叉销售 - 简单来讲，就是向购买过本公司A产品的客户推销本公司B产品。从心理学的角度上来讲，刚刚完成1次购买的用户正处于“购物期”，心理防线非常薄弱，难以抵抗2次诱惑。借助邮件营销，Karmaloop得以大大提升客户的生命周期价值。

向购买过打底T恤的人推荐其它色彩的款式

6.绝地逆转

不到3个月时间，杜鲁就获得了出色的成效，把公司营收提高了30%，客户生命周期营销活动的ROI高达500%。

终究，仅用了10个月时间，杜鲁就将Karmaloop扭亏为盈。

1年半后，Karmaloop以数千万美金的价格出售给了美国球鞋零售商Shiekh Shoes，本该从历史上抹去的巨头再次焕发了活力，实现了真实的绝地逆转。

固然，功劳不但是杜鲁1人的。这个进程中，Karmaloop的CEO也起到了重要作用，包括与品牌方谈判，整理公司管理，调剂供应链等等。另外，杜鲁手下还有1票得力干将，包括1名邮件营销的工程师，1个设计创意团队 - 和全部产品部门的支援。

总结

这个案例为我们清晰地展现了1位CMO如何利用数据来做决策，科学推动公司的增长和提高 - 其实这些都是首席增主座CGO的职责。看来，可口可乐用CGO取代CMO，并不是炒作，而是切实的需求所迫。CMO如何避免被取代呢？固然是秉持精细化运营的思路，坚持数据+技术驱动增长。

总结1下，杜鲁究竟做了哪些事让Karmaloop起死复生：

固然，我们能够从Karmaloop的身上吸取很多教训：

1.精细化运营决定成败。我们可以发现，Karmaloop之前历来不做客户分层，不分析客户生命周期，也没有自动化营销的概念。由于它依托着互联网初期的红利起家，不晓得流量的珍贵 - 这与国内目前的情势类似，红利褪去后，蛮横生长需要转变成数据驱动。

2.增长是1个完全的体系。获客、保存、变现是不可割裂的。Karmaloop只关注获客，寻求短时间的爆发，而忽视了长时间的价值积累，必定致使雪崩式的效应。

3.靠打折增长用户是不可取的。不能不说，利用人们贪便宜的心理是1个捷径。但是食堂员工禁止穿工作服上厕所
这必定致使用户本身的质量很低，难以导入后续的保存和变现环节。更重要的是，1旦你开始打折，你就再也没法回头，堕入恶性循环。

4.把1件事做到最好。Karmaloop失败的很大缘由就是精力过于分散，急于建设各种周边品牌。说到底，都是为了增加品牌的影响力，但过于“曲线救国”。不照实际1点，比如把潮牌的SEO都做到第1位，或把Instagram粉丝做到100万。

5.Dropship坑太多，没有经验不要轻易尝试。作为1个过来人，这是我个人的建议。

同时，我们也能从这位CMO身上学到很多东西：

1.增长是全部团队配合的结果。国外有调查显示，增长黑客们的主要阻力来自老板。所以，增长永久都是自上而下的，全员all in的。试想1下，杜鲁就算水平再高，如果CEO不支持，员工很怠惰，还能获得这样的成绩吗？

2.勇于试错。公司的管理层常常都有存量的顾虑。但对危在旦夕的Karmaloop来讲，杜鲁恰好能够抛弃这类负担，从营销活动到产品价格，大胆进行各种实验 - 这也是增长黑客的精神所在。

3.重视VIP用户的运营。28效应在电商行业体现的尤其明显 - 20%的人贡献了80%的收入。但是，我们大多数时候却把这20%的“金主”当作普通人来对待，这明显是不科学的。我们必须甄别出这些高价值用户，用不同的策略加以培养，从他们身上发掘更多潜伏消费价值。

4.重视数据和技术。如果说数据是灵魂，那末技术就是肉体。在运营Karmaloop的进程中，他都是亲身对数据进行整理和计算，而不是让手下人送个报表过来。另外一方面，他非常重视自动化营销 - Karmaloop所有邮件营销都是根据客户行动自动触发的。如果没有这套系统，杜鲁的想法恐怕很难实现。

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